“50%吧”，潘石屹2004年初在一个私下场合说。显然，即使是对于潘石屹这种沐浴中国地产风雨10年之久的“老地产商”，孙宏斌及其顺驰的商业取向也暂时让他无法作出清晰的判断。

　　但半年之后，潘石屹改口了，不是倾向于认同，而是更多的疑惑。他说，顺驰的结局是“九死一生”。

　　孙宏斌不承认自己是在赌博。但对于冒险，他没有否认。

　　风险有多大？对风险的判断取决于企业的商业模式。孙宏斌说，未来一段时间（譬如2020年前），中国宏观经济和房地产业将为中国地产企业提供无可限量的发展空间，5年内中国出现年销售额500亿-1000亿的地产企业是完全可能的，而顺驰会是其中的一家。2004年11月26日在香港举行的顺驰品牌推广周上，前顺驰中国董事局主席张桂宗说，顺驰3年内做到行业内第一的目标没有变。如果你愿意做逻辑推理，可以得出如下结论：顺驰将是中国内地第一个做到年销售额达500亿元的地产企业。

　　顺驰凭什么能做到行业第一？简而言之，聚焦现金流的商业模式（具体表现为快速拿地、快速开工、快速销售、快速回款）。这种商业模式是建立在行动纲领和核心价值观（它们构成企业文化）之上，而这一企业文化和充分授权的管理架构又成为顺驰大规模扩张的支撑体系。孙宏斌、张桂宗以及融创集团总裁郭长胜、执行总裁王进，用惊人一致的“顺驰语言”一再向记者重复一句话：不发展的风险更大，顺驰是通过快速发展来化解风险。

　　他们的意思是说，顺驰的商业模式、企业文化、管理架构完全可以支撑顺驰的快速扩张，并且顺驰的风险在快速发展中被化解。

　　话虽这么说，但并不就能获得人们的认同。具体点吧，顺驰如何应对宏观调控带来的信贷紧缩风险？

　　“我们的整个体系其实已包含应对资金紧缩的因素。顺驰资金来源中，70%是销售回款，14%-15%是合作伙伴的资本金，12%左右是银行贷款”，刚刚担任顺驰董事局主席的汪浩曾经说过，“2004年上半年顺驰是最困难的时候，但顺驰从来没有出现过资金断裂，最多就是几个月不拿地，把节奏放慢一些。”

　　汪浩的话依然不能让所有人信服。顺驰的快，必须是建立在所有环节都快的基础上，买地、前期、施工、销售，环环相扣，每一个环节都不能出问题，尤其是销售环节，如果市场不认同你的产品或者市场要素发生大的变化（如政策抑制需求），快也只是一种幻想。所以，孙宏斌和顺驰在某种程度上确实是在冒险。

　　正因为是在冒险，所以顺驰10年的快速发展历程，也支付了相当高的成本。最近一年，这种成本还突出表现在为了实施“战略进入”而不得不高价拿地，以及在充分授权管理体制下跨地域发展所带来的昂贵的管理成本。顺驰的成本如此之高，以至于有人相信，它在某些地区的利润率不足10%，而同是全国化扩张的合生创展利润率则高达25%。

　　“商业时代，应该鼓励冒险，否则这个社会就没有发展。”孙宏斌为自己辩解说。

　　“一个企业的成功，必定有其商业逻辑，它的企业战略、企业文化必定能支撑其发展的商业逻辑”，去年8月才从另一个知名地产集团加入融创集团的王进说，“孙宏斌找到了一个优秀企业发展所应遵循的方式”。这种“方式”即是指上文所说的顺驰商业模式及其支撑系统。王现为融创集团执行总裁。

　　没错，偏执的孙宏斌，顺驰和融创，其商业模式完全迥异于我们熟知的任何一种地产发展路径，并且以其咄咄逼人的粗砺形态，向我们既有的观察和思考惯性发起挑战。小时候，语文老师告诉我们说，只要观点自圆其说，就是好文章。现在，顺驰和融创，也有着充分的商业逻辑、系统的商业模式，是否可以称其为优秀的地产企业？

　　顺驰有可能成功。但是，倘若顺驰失败了呢？不管成功与失败，孙宏斌和顺驰及融创的冒险精神都将成为商业时代思想资源的一分子。他们以其极具逻辑性的商业模式，操作性极强的行为模式，不仅给地产企业，而且给整个正在生长中的商业力量，提供了一种可逾越常规的发展路径，并给这个时代的人们启迪了一种开放性的理念思维，“一切皆有可能”。经由孙宏斌和顺驰，以及更多的顺驰们，我们不应再为另一个“异类”的出现而张惶、惊恐、质疑甚至打杀，而是持一种平和、包容甚至迎纳的姿态，来催长生生不息的创新动力-----这或许是孙宏斌们之于商业时代的最大贡献。